Русский стиль менеджмента. Стоит ли рисковать?

В Москве в "Русской школе управления" проходит семинар «Управление затратами. Управление рисками». Участниками мероприятия стали финансовые аналитики, бухгалтеры, экономисты, специалисты по корпоративному управлению и руководители предприятий. Как минимизировать риски, продолжать развиваться в кризис и может ли компания приносить в это время прибыль, корреспонденту expotrade.ru рассказал главный лектор семинара - эксперт по управлению финансами, бюджетированию и аналитике, преподаватель «Русской школы управления» Кирилл Линник

Кирилл, тема «Управление затратами. Управление рисками» актуальная, и ее можно по-разному подавать. На кого рассчитан семинар? На новичков или людей, которые хорошо ориентируются в этой сфере? 

- Я все-таки рассчитываю, в основном, на достаточно опытных топ-менеджеров и собственников бизнеса. Но часто приходят и начинающие специалисты. По сути дела, они тоже получают достаточно интересную для себя информацию. То есть семинар больше направлен на людей, которые готовы проводить изменения у себя в компании, они не хотят изобретаться велосипед, стремятся сразу получить работающие технологии и способы для действий.

Какие вопросы обычно задают слушатели? 

- Слушатели делятся на три категории. Первая — это эксперты, которые приходят «сверить часы». Они слышат мало новой информации, готовы делиться своим опытом. Есть вторая категория — это новички. Им в принципе нечем делиться. А вот третья категория людей приходит с какой-то конкретной задачей, они очень часто задают вопросы и сами просят взять их компанию в качестве кейса, потому что это хорошая возможность услышать несколько мнений со стороны и решить волнующую задачу. Есть социологический закон растущих предельных потребностей: вчерашние желательные продукты становятся сегодня обязательными. Меняются потребности, меняется экономика, поэтому некоторые слушатели хотят быть «в теме». Есть люди, которые приходят на мой семинар каждый год в рамках повышения квалификации. Они сами мне говорили, что им не надоедает слушать одно и то же: на одинаковые вещи они смотрят по-новому, и с появлением конкретной задачи у них появляются свежие идеи. Кроме того, и у меня происходит обновление программы, я стараюсь оперировать актуальной информацией.

Вернемся к нынешней экономической ситуации — у нас в стране продолжается кризис. В одном из интервью вы говорили, что есть пять способов реакции на негативные события: «не верю»; «за что?», «все бесполезно», «подождем», «надо что-то делать». На какой стадии сейчас находится ваша аудитория?

- На последней, решительной. Вот они хотят что-то сделать, у них есть конкретные вопросы, связанные с реализацией изменений. Им интереснее слушать о том, как изменения внедряются в компанию — это один из самых тяжелых моментов в критическом управлении. 

Есть ли какая-то панацея от ошибок в самый сложный экономический период?

- Со слушателями я обычно делюсь своим опытом. У меня всегда есть правильно составленный альтернативный план действий на самый крайний случай. На стрессовой стадии я без паники продолжал делать то, что у меня запланировано. Второй момент, на который нужно обратить внимание. Если в краткосрочном периоде вы подстраховали себя финансово, обеспечили свою безопасность, важно все-таки подумать о стратегии. У нас часто говорят, что стратегия — дело неблагодарное, экономика постоянно меняется. Но я могу сказать, что во время кризиса всегда есть виды бизнеса, которые устойчиво и гарантированно растут. Например, это фаст-фуд, розничная продовольственная модель, фармацевтика, продажа и производство недорогих спортивных товаров. Все перечисленное — это способы снятия стресса во время кризиса.

Но это товары массового потребления, на которых можно сэкономить. Они не относятся к люксу, это же тоже важно?

- Разумеется, над покупкой люксовых вещей я тоже рекомендую задуматься, зачем их приобретать? Я признаю единственную цель покупки люксовой вещи — это исполнение мечты. Могу привести пример из личной жизни. Я профессионально занимаюсь спидскейтингом — это бег на роликах. У меня качественные ролики, которые стоят в районе полутора тысяч евро. Но я понимаю, зачем они мне: несколько раз в месяц в разных странах проходят марафоны, в которых я принимаю участие. Это мое времяпрепровождение, это мне нравится. Но я бы, наверное, не купил бы себе дорогой костюм за пять тысяч евро, к примеру. Я просто не понимаю, зачем?

Насколько часто топ-менеджеры крупных компаний переоценивают свои возможности? И на каком этапе построения бизнеса это обычно происходит?

- Если вы тратите, то думайте не о том, сколько на это уходит денег, а концентрируйтесь на том, что вы в результате получите. Живой пример произошел с моим клиентом. Он — владелец ресторана. Для него последней каплей в пользу решения об увольнении управляющего стало то, что сотрудник потратил порядка 500 долларов на рекламу в журнале. Согласитесь, за это не увольняют. Но мой клиент объяснил такое решение тем, что управляющий не смог объяснить, как он проследит эффективность результата, пользу от такой дорогой рекламы. Значит, бывший сотрудник умел только тратить, но не умел оценивать, куда и зачем он вкладывает деньги.

Говорите ли вы на семинарах о такой неприятной стороне бизнеса, как банкротство? И есть ли способы его избежать?

- Я всегда говорю о том, как не довести до банкротства, рассказываю отрицательные примеры, когда компании столкнулись с этой проблемой и акцентирую внимание на том, что они сделали в этом случае. Вообще, в кризис увеличивается количество проектов, связанных не только с банкротством, но и с изменением состава собственников. У них часто разное видение того, как компания должна развиваться. Как правило, когда бизнес находится в кризисе, эта тема поднимается чаще.

На семинаре вы рассчитывали себестоимость компании в зависимости от вида деятельности. Есть ли какая-то общая формула, и включена ли в нее вероятность непредвиденных затрат, например, из-за неожиданного скачка валют?

- С точки зрения математики и статистики непредвиденные события, которые постоянно случаются, тоже можно просчитать. Есть ряд наук, которые позволяют это сделать. Например, у страховых компаний, которые, как правило, лучше всего защищены от рисков, всегда есть такие сотрудники-эксперты. Их называют страховые математики-актуарии. Как правило, они оперируют очень хорошим математическим аппаратом, предсказывают многие вещи достаточно точно. А на рынках есть финансовые аналитики. Например, на западном рынке есть такой знаменитый специалист Нассим Талеб. Он написал книгу «Черный лебедь» — так он называет редкие события, связанные с падением курса валют и всем остальным. В принципе, такие события тоже можно вычислить, определить по косвенным признакам, но главное — это быть готовым к их наступлению. В противном случае, начинается та паническая реакция и те пять стадий восприятия рисков, о которых мы уже говорили.

Получается, что по количеству повальных банкротств в России можно сделать вывод, что руководство не готово к приходу того самого «Черного лебедя»?

- К сожалению, у нас управление рисками воспринимается как некая западная диковина. Мне кажется, наши бизнесмены часто занимаются тем, что сами пилят сук, на котором сидят. И оправдывают это тем, что на протяжении 15 или 20 лет с ними ничего не случалось. Большинство людей думают, что, если долгое время везло, то и дальше так будет. Но нет никакой гарантии.

Когда происходит неожиданное падение — руководство начинает судорожно искать выходы. Например, сейчас это особенно распространено — увольняет сотрудников и снижает зарплаты. А что рекомендуете вы в таких случаях?

- Я рекомендую оставлять у себя в компании только мотивированных сотрудников. Люди без желания, даже если они хорошие специалисты, часто работают как «ложка дегтя в бочке меда». Одна компания, которая поставляет собственное оборудование для сельскохозяйственного рынка, в кризис избавилась от всех «нытиков», и сразу стало легче, все начали работать. Только после этого шага можно выстраивать стимулируемые условия для оставшихся членов команды. Я знаю такие случаи, когда, благодаря подобной схеме, компания умудрялась в кризисный период расти и «съедать» своих конкурентов.

Подытоживающий вопрос: можно ли обеспечить безопасность любого бизнеса, и как это сделать?

- Существует достаточно большое количество способов работы с рисками. Самый распространенный, который позволяет обеспечить наивысший уровень безопасности, — это диверсификация. Различают более 10 видов. Считается, что, если компания диверсифицирована всего по 5 направлениям, то она непотопляема. Первый вид — это диверсификация по клиентам. Если у компании есть клиенты, которые обеспечивают продажу хотя бы 5 процентов продукции, то нужно задуматься, насколько фирма от них зависит. Второй вид — по поставщикам - практически не развит в России. Очень часто уход поставщиков заканчивается плачевно для компании. Сейчас существует проблема, когда, например, финансовые поставщики практически «топят» организацию. Известны случаи рейдерства, то есть захвата бизнеса со стороны поставщика. Третий вид — диверсификация по видам продукции. Мечта любой компании — производить товар, чтобы он был всегда популярен. На самом деле, это невозможно, придется постоянно расширять свой продуктовый портфель, чтобы чувствовать себя на рынке уверенно за счет роста продаж в каких-то областях. Четвертый вид — по персоналу. Незаменимые люди — это хорошо, но в кризис многие компании подкосил как раз-таки уход ключевых сотрудников. И последний вид — я говорю о нем всегда, правда, слушатели обычно очень слабо реагируют, — это географическая диверсификация. Нужно выводить свой бизнес в другие города и регионы. Кризис — это время учиться и «рожать» идеи и проекты, выходить в новые регионы, создавать продукты, работать с новыми клиентами и поставщиками и нанимать новых сотрудников. 

фото © пресс-служба РШУ

Источник: