Больше половины времени в офисе сотрудники проводят впустую. Что делать?

Больше половины рабочего времени впустую

В России самая низкая в Европе производительность труда. По данным исследований Организации экономического сотрудничества и развития, последнее десятилетие наша страна отстает по этому показателю от США практически вдвое. В то время как на работе россияне проводят 1982 часа в год — одно из самых высоких значений среди европейских стран.

По статистике, эффективное время работы менеджера среднего звена во многих российских компаниях составляет 3 часа 27 минут. По словам, эксперта в области майнд-менеджмента Сергея Бехтерева, это связано с низкой фокусировкой из-за отвлекающих внешних факторов:

«Проблема заключается в том, что всевозможные прерыватели времени распределены равномерно в течение всего дня. Их сотни. Особенно тяжело приходится менеджерам среднего звена: коллеги, которые сидят рядом, звонки телефонов, посторонний шум и так далее. К сожалению, у нас нет понимания, как вести себя в общем пространстве. Нам до сих пор приходится встречать open space, где люди не ставят телефоны на беззвучный режим, просто не додумываются до этого».

Как объясняет эксперт, наиболее неэффективная работа сотрудников обычно в open space, где сидят более чем 5-7 человек. Интересно, что абсолютная тишина тоже неблаготворно влияет на общую продуктивность: в таких кабинетах, как правило, нет энергетики, заводящей всех сотрудников на работу, поясняет Бехтерев.

Самые распространенные проблемы большинства российских офисов — это координация рабочего графика и назначение встреч через open space, низкая культура коммуникации по электронной почте, бесполезные телефонные звонки и многочасовые совещания. Все это приводит к тому, что наиболее продуктивное время начинается у сотрудника до или после рабочего дня.

Как считает специалист, один из самых эффективных вариантов, как повысить продуктивность — это вовлечь рядовых сотрудников в процесс создания правил игры и дать им право самостоятельно следить за выполнением обязательств. По словам Бехтерева, контрольно-карательная система, когда правила транслируются в приказном порядке сверху, в России не работает. А вот если каждый сотрудник возьмет ответственность за корпоративную культуру, в которой он вынужден работать, и поможет своим коллегам, появится шанс повысить КПД хотя бы до 7 часов из 8-часового рабочего дня.

«Сиделка» бизнесу не нужна. Что НЕ должен делать учредитель

Несмотря на расхожее мнение, собственнику вовсе не надо непрерывно нянчить бизнес, чтобы получать доход. Как объясняет эксперт в области HR-консалтинга Павел Кочкин, у учредителя всего 2 основные обязанности: задать стратегию развития и построить коммуникации с государством, клиентами, поставщиками, сотрудниками. И независимым от бизнеса можно стать только в том случае, когда получится выйти из этой коммуникации. Но при этом у основателя возникает страх, что в конечном итоге компания «выкинет» его из процесса:

«В Гарварде это явление называют founder trap, то есть ловушка основателя. Бизнес воспринимается, как ребенок, который не сможет никогда стать самостоятельным. Вы всегда находитесь в 100% зависимости от бизнеса, понимая, что воспитанник нежизнеспособен и не позволяете ему стать жизнеспособным из-за страха потерять свое влияние. Поэтому мы предпочитаем зависимость: пусть будет плохенькое, зато свое», — пояснил Павел Кочкин.

Кто готов «перерезать пуповину» и отойти в сторону, могут использовать три стратегии, которые позволят сохранить показатели по прибыльности:

 Система. Человеческий фактор сводится к минимуму. Для каждого уровня работников создаются необходимые инструкции. Основная идея в том, что незаменимых нет: происходит постоянная ротация кадров, нередки увольнения, если человек не справляется с работой.

 Альтернативный менеджмент. В этом варианте человеческий фактор оказывается во главе. На первое место выходит лояльность: компания модифицируется под людей, которые в ней работают. В этом случае риск, что сотрудник уйдет к конкурентам, сведен к минимуму. В то же время, это очень дорогая стратегия, которую могут позволить себе только крупные компании.

 Модель семейного типа. Когда основатель вкладывает все силы, чтобы создать из всех работников «семью» и полностью переделывает систему. В этом случае учредитель может спокойно оставить бизнес, и уже сотрудники, ставшие гиперлояльными, будут заниматься его содержанием и контролировать все процессы.

Сам себе маркетолог

Маркетолог должен повышать прибыль и товарооборот компании. Как утверждает международный бизнес-тренер и консультант, эксперт по партизанскому маркетингу Александр Левитас, небольшие фирмы вполне могут сэкономить на этой позиции и не брать сотрудника в штат. Некоторые обязанности вполне в состоянии выполнять и сам руководитель. По словам эксперта, из 3 уровней принятия маркетинговых решений, помощь специалиста может понадобится только на первом:

 Глобальные решения: выходить ли на новый рынок, открывать ли новые проекты. Такие стратегические решения принимаются максимум раз в год и требуют экспертного мнения. Ошибки, сделанные на этом уровне, могут стать критическими. Поэтому здесь привлечение специалиста будет оправданным и в перспективе выгодным.

 Оперативные тактические решения: проводить ли маркетинговые акции, где размещать рекламу, снижать ли цену на продукт и т.п. Принимаются раз в квартал. С этими задачами может справиться сам руководитель при условии понимания им основных принципов маркетинга.

 «Копание в мелочах», решения на уровне исполнения. Такие задачи решаются постоянно, поэтому есть смысл нанять фрилансеров, которые будут работать по составленному техническому заданию.

Тем, кто хочет провести анализ своей компании самостоятельно, Александр Левитас советует в первую очередь составить портрет своего потенциального клиента (кто он, в какие моменты совершает покупки и зачем это делает, какой ассортимент ему нравится), чтобы потом продавать свои услуги максимально эффективно. А после этого обратить внимание на рынки (отраслевые, территориальные, государственные) и подумать, где еще можно продвигать свои услуги.